سه چالش مدیر میانی - کلوب فارسی

کلید حل چالش ها، بالانس رفتاری است. مدیران میانی با شفافیت مقابل رئیس و اصلاح روش های سازمانی منسوخ می توانند از وقت و انگیزه کارکنان حفاظت کنند.

جیمز مدیر میانی یک شرکت است. هر هفته، با سرپرستش یک دیدار کوتاه غیررسمی دارند که اسمش را نمی شود جلسه گذاشت و دستور جلسه ای هم در کار نیست.

طی این به اصطلاح جلسه، این دو، پروژه های در دست اجرا را مرور می کنند و درباره درخواست های کاری تازهی که سرپرستش دارد، صحبت می کنند. جیمز به توانایی اش در مدیریت اولویت ها و انتظارات، افتخار می کند.

سرپرستش، گاهی هم درخواست های شخصی اش را به او می سپارد که جیمز مجبور است به شکلی دیپلماتیک درباره شان مذاکره کند تا در لیست کارهایش، جایشان دهد.

سرپرست او گاهی نمی تواند تشخیص دهد که چه کاری فوری و ضروری است و چه کاری نیست. جیمز اخیرا یک کارمند استخدام کرده به نام ریچل، که مستقیما زیردست خودش کار می کند و به او گزارش می دهد.

ریچل، کارش را خوب بلد است. او باهوش، ماهر، خوش برخورد و دوست داشتنی است. سرپرست جیمز خواسته که ریچل هم در جلسات هفتگی حضور داشته باشد.

جیمز اما، در این مورد تردید دارد، چون تمام تلاشش این است که موضوعاتی که با ریچل مطرح می شود، از فیلتر رد شوند تا فکر ریچل درگیر کار های بی خود و غیرضروری و امور شخصی افراد که همه در شرکت در بوق و کرنا می کنند نشود.

در جلسات هم معمولا یکی دو تا از این مسائل مطرح می شود. ریچل، زبر و زرنگ است و از پس خیلی کار ها برمی آید. از آن تیپ آدم هاست که دوست دارد دیگران را راضی کند.

یک آدم همه فن حریف. جیمز می ترسد که این روحیه باعث شود پروژه های غیرمهم که مانع بازدهی هستند را به او بسپارند. البته او می داند که بخشی از مشکلش، ترس از دست دادن کنترل است. او می ترسد جایگاهش در سلسله مراتب دستوردهی متزلزل شود.

او نمی داند چطور این شرایط را مدیریت کند که جایگاهش به عنوان یک مدیر پروژه موثر حفظ شود؛ مدیر پروژه ای با توانمندی فیلتر اطلاعات. این از نظر او یک استراتژی است و هر از گاهی اگر انجام شود، به نفع کسب وکار است (حتی اگر دیگران این را نفهمند).

این مشکل بسکمک از مدیران میانی است. آن ها همیشه مجبورند میان چیزی که افراد بابتش هیجان دارند و چیزی که باید انجام شود تعادل برقرار کنند.

در دل سوالی که برای جیمز پیش آمده، چند چالش وجود دارد که معمولا برای مدیران میانی پیش می آید. آن ها معمولا با چند سوال درگیرند:

چطور رئیسم را در جریان کار ها قرار دهم؟

چطور از کارمند های خودم محافظت کنم؟

همزمان با مدیریت افراد، چطور کار ها را هم پیش ببرم، همان کار هایی که به نظرم در اولویتند و می دانم باید انجام دهیم؟

مدیران میانی هم کارمندند و هم مدیر. باید دائم از این نقش به آن نقش بفرایند و همین، چالش های فراوانی برایشان ایجاد می کند.

هم باید افراد را مدیریت کنند و هم پروژه ها را. آن ها در واقع پل ارتباطی میان راس و کف هرم هستند و باید میان این دو گروه، هماهنگی ایجاد کنند.

آن ها علاوه بر رسیدگی به امور روزمره کارکنان، باید به چشم انداز دورتر و اهداف بزرگ تری که از طریق مدیران ارشد مشخص شده نیز، نیم نگاهی داشته باشند. باید از اعضای تیمشان حمایت کنند و از سوی دیگر، از طرف مدیران ارشد نیاز به حمایت دارند.

کار آنها، ایجاد توازن است؛ و همین چالش ها ممکن است باعث شود حس کنند آن میان گیر افتاده اند. جیمز به مقداری از خودآگاهی رسیده که متوجه شده بخشی از مشکلش، ترس از دست دادن کنترل است.

در حقیقت، این هم یکی از عوامل موثر در این ماجراست. ترس از دست دادن کنترل در مدیران میانی یک مساله شایع است. اما جیمز در حین تلاش برای حفظ اولویت هایش، وظایف زیادی را هم شخصا بر عهده گرفته.

او به امور متعددی رسیدگی می کند، هم در مورد افراد و هم پروژه ها. او خیلی از کار ها را خودش به تنهایی مدیریت می کند. با یک دست، چندین هندوانه برداشته.

راهکار چیست؟

مدیریت فعالانه هر دو طرف: او باید بخشی از انرژی ای را که صرف فاصله انداختن میان رئیسش و ریچل می کند در جای دیگری متمرکز کند. باید سعی کند آن ها را به روش های تازهی مدیریت کند.

او باید بداند که نقشش، هم مدیریت افراد است و هم مدیریت پروژه. باید بپذیرد که این نقش اوست. اگر کمی با رئیسش و ریچل، شفاف تر باشد و نقش فعال تری ایفا کند، کمک خواهد کرد که هر دو در جریان امور باشند و به مقدار کافی فضا داشته باشند که به شکلی پربازده تر، ایده هایشان را مطرح کنند.

اعتماد بیشتر به ریچل: اینکه جیمز سعی کرده از کارمند خود در برابر نابسامانی ها و به هم ریختگی ها محافظت کند، کار خوبی است. اما باید بدانیم که کار ها هم مثل آدم ها، گاهی به هم می ریزند.

او فقط باید کاری کند که شرایط را کنترل کند؛ و به این منظور، راه های زیادی هست. لازم نیست ریچل همیشه در جریان همه نابسامانی ها باشد.

جیمز وظیفه دارد از او در برابر بعضی چیزها محافظت کند. اما نباید ریچل را از همه گفتگو ها محروم کند و از حضور او در صحبت ها جلوگیری کند. او در عوض باید انتظاراتی که از ریچل می رود را مشخص کند.

سال ها پیش در مجله کسب وکار هاروارد مقاله ای از رابرت ساتن تحت عنوان رئیس، سپر انسانی چاپ شد که به نکات جالبی در مورد نقش رئیس در محافظت از کارکنان اشاره کرده بود.

در این مقاله آمده: همزمان که کارکنان می کوشند کارشان را انجام دهند، عوامل متعددی بازدهی آن ها را تهدید می کند، از جمله تکنولوژی های ناخوانده، مدیران دخالت گر، روش های سازمانی منسوخ و بدرفتاری مشتریان. ساتن، این تهدید ها را به اژد ها تشبیه می کند.

یک رئیس خوب، کسی است که بتواند آن ها را شناسایی کند و گردن بزند و به این ترتیب، از زمان و شأن و منزلت افرادش محافظت کرده و کمک کند که روی انجام کار های مهم تمرکز کنند.

کلید دفاع موثر از کارکنان، خودآگاهی است. یک مدیر خوب، بر وسوسه بازی با قدرت غلبه می کند. جلسات را کوتاه برگزار می کند. به صحبت افرادش گوش می کند و بستری امن فراهم می کند که با او مخالفت کنند.

یک رئیس خوب، پشت کارکنانش است و با دشمنان می جنگد. این نیازمند هوش، شجاعت و فروتنی است. اما همزمان با دفاع از کارکنان در برابر تهدیدها، نباید از نیاز به حفظ جایگاه قدرت خود غافل شود.

چندی پیش گزارشی در گالوپ منتشر شد که در آن، از بیش از 7 هزار فرد بالغ نظرسنجی شده بود. این نظرسنجی نشان داد که افراد برای آنکه در محل کار، عملکرد خوبی داشته باشند باید بدانند چه انتظاراتی از آن ها می رود.

در این گزارش آمده: شفافیت انتظارات، احتمالا ابتدایی ترین نیاز کارمندان است و برای بهبود عملکرد، حیاتی است. یک مدیر خوب به کارمندش نمی گوید این انتظارات را از تو دارم و سپس همه چیز را به حال خود رها کند.

او مرتبا با کارکنانش درباره مسوولیت ها و فرایند پیشرفت شان حرف می زند. بنابراین، جیمز باید به ریچل بگوید که چه زمانی برای شرکت او در گفتگو ها مناسب است و چگونه.

این رویکرد او را به مدیر بهتری تبدیل می کند و وقتی از ریچل برای شرکت در جلسات دعوت می کند، قبل، طی و پس از گفتگو از چند تاکتیک می تواند استفاده کند:

قبل از جلسه: قبل از جلسه، باید چند دقیقه با ریچل صحبت کند و در جریان امور قرارش دهد. باید دستورالعمل ها را از قبل به ریچل منتقل کند تا او بداند که چه چیز هایی مهمند.

باید انتظاراتش را به این شکل مشخص کند: این وظیفه من است که وظایف و اولویت های تیم را مشخص کنم. البته باید در جمله بندی هایش دقت کند به خصوص که ریچل، زن است.

اگر قصد دارد از ریچل بخواهد که در بعضی جلسات صحبت نکند، بهتر است حتی المقدور از ضمیر ما استفاده کند و بگوید: این از آن دسته جلساتی است که ما معمولا فقط گوش می کنیم و اگر لازم بود، نکته ای را اضافه می کنیم.

طی جلسه: وقتی ریچل صحبت می کند، جیمز باید از او حمایت کند. اگر ریچل، قبلا ایده ای داده بوده و جیمز حالا آن را در جلسه مطرح کرده، باید بگوید ایده مال ریچل است و به اصطلاح به او کردیت بدهد.

پس از جلسه: در گفتگو های دونفره ای که با ریچل دارد، باید بر اولویت های خودش تاکید کند و به ریچل تفهیم کند که اطلاعات به دست آمده در جلسه، چطور با کار های خودشان پیوند می خورد.

باید از ریچل بخواهد که او هم اگر ایده ای دارد بگوید. در این گفتگو های دونفره، او می تواند به ریچل، بازخورد خصوصی دهد، کار ریچل را به اولویت های خودش ارتباط دهد و آماده خواهد شد که مقابل رئیس، از ایده های خوب ریچل حمایت کند.

تعریف دوباره رابطه با رئیس: جیمز باید به جای دور زدن مسائل و اجتناب از مسائل، سعی کند با رئیس و ریچل کار کند و مسائل را حل و فصل کند.

باید با رئیسش، صراحتا صحبت کند و رک و بی پرده بگوید که من ریچل را به این شکل مدیریت می کنم؛ و توضیح دهد که این، چه تاثیری بر زمانی که با رئیسش می گذراند، دارد.

باید به رئیسش بگوید که هدفش، حمایت از کارمند باهوش و ماهرش است، اما در عین حال، کار های او (ریچل) را نیز مدیریت می کند.

خیلی خوب است که رئیس بداند جیمز در پی اعطای فرصت های کاری به ریچل است، اما نگران است که مبادا روحیه همه فن حریف ریچل، باعث شود بیشتر از توانش مسوولیت بپذیرد.

بخشی از وظیفه جیمز به عنوان یک مدیر میانی، این است که از رئیسش بخواهد از جیمز حمایت کند. اما رئیس به چه شکل می تواند از او حمایت کند؟ کافی است به جیمز اعتماد کند و بداند که او می تواند ریچل و زمانش را مدیریت کند.

مشخص نیازها: اگر قرار است در جلسه در مورد مسائلی که از نظر هر دویشان، خصوصی است، صحبت کنند، و ریچل نباید از آن مسائل خبر داشته باشد، بهتر است ریچل به جای حضور در جلسات هفتگی، در جلسات پروژه محور حضور یابد.

جیمز همچنین می تواند به رئیس پیشنهاد دهد که جلسه اول هر ماه، مختص رسیدگی به امور حساس باشد و ریچل می تواند در سایر جلسات حضور پیدا کند.

جیمز باید ببیند که هنگام جلسات با رئیس، چه چیزی برای خودش مهم است تا به رئیسش فرصتی دیگر دهد که از او به عنوان یک مدیر حمایت کند.

در دست گرفتن کنترل جلسات: مهم ترین توصیه به جیمز این است که زمان بگذارد و فکری برای جلسات مبهم کند. او خارج از جلسات، کلی وظیفه بر عهده دارد تا کار ها پیش بفرایند.

حالا که رئیسش، صحبت جلسات را پیش کشیده، فرصت خوبی است که جیمز ایده هایش را درباره تغییرات دلخواهش در جلسات مطرح کند. باید در جلسات، روش های تازه کار کردن با همکار ها را تست کنند.

جیمز باید به رئیس بگوید: پیشنهاد شما من را به فکر انداخت که چطور می توانیم کاری کنیم که جلسات، برای همه ارزشمندتر شوند.

او می تواند پیشنهاد دهد که طی چند ماه آینده، تغییرات کوچکی را اعمال کنند تا ببینند چه چیزی جواب می دهد و هر کدام بگویند چه چیزی در جلسات برایشان ارزشمند است.

دستورالعمل ها، عامل پیشبرد کارها: جیمز باید یک دستورالعمل با خودش به هر جلسه ببرد. شاید ظاهرا ساده به نظر برسد، اما تغییر رویه بزرگی در راستای اعمال رویکردش است.

این به او فرصتی می دهد که اولویت هایش را مشخص کند. دستورالعمل، به منزله راهنمایی است که همه را در جریان امور می گذارد. مثل این است که قبل از آغاز جلسه، بدانی طی جلسه درباره چه چیز هایی صحبت خواهد شد.

او می تواند دستورالعمل را از قبل پیش نویس کند و در آغاز جلسه با هم آن را بخوانند یا از رئیسش بخواهد که در ایمیلی کوتاه به او بگوید که چه مسائلی را در جلسه بررسی خواهند کرد.

در هر دو حالت، داشتن دستورالعمل، کمک می کند که جلسات تحت کنترل باشند. جیمز اگر در مشخص محور جلسات، نقشی فعال تر ایفا کند، به مرور خواهد دید که کنترل نقاط تمرکز تیم را بیش از پیش در دست گرفته.

اگر به جلسات، کمی ساختار دهد، بهتر می تواند تشخیص دهد که چه زمانی برای پیوستن یک فرد تازه به جلسه مناسب است، بدون آنکه برنامه هایش در راستای بازدهی، مختل شود.

اعتماد به خود: جیمز اگر فرد تازهی را به جلسات دعوت کند، جلسات ممکن است درهم ریخته تر شوند. اما اگر او مهارت های رهبری و مدیریت پروژه اش را نشان دهد، جلسات این پتانسیل را هم دارند که پربازده تر شوند.

او باید به خودش اعتماد کند که کماکان، مهارت مدیریت اولویت ها و انتظارات را خواهد داشت، حتی اگر رئیسش و ریچل، بخشی از نابسامانی ها را ببینند.

شاید حتی واکنششان، او را شگفت زده کند. آن ها اگر این نابسامانی ها را ببینند و در جریان مسائلش قرار بگیرند، شاید او دیگر مجبور نباشد تنهایی، همه بار مسوولیت را بر دوش بکشد.

منبع: Fortune

مترجم: مریم مرادخانی